乔布斯在被苹果赶出公司之后，投资了一家动画公司，这家公司本来是《星球大战》的导演乔治·卢卡斯特效公司工业光魔的一个部门，后来因财务问题，出卖给了乔布斯。没想到，这个小部门在乔布斯手里，竟然成为动画界的一个绕不过去的标杆。他制作的《玩具总动员》把动画带入了3D时代，从2002年到现在，奥斯卡最佳动画长片奖70%的奖项，都颁给了皮克斯，可以说，皮克斯改变了动画电影史。后来在乔布斯的持续运作之下，成功上市，再后来被迪士尼收购。
一般来说，被大公司收购的小公司，都会失去其独立性，成为大公司的一个附庸，可是，这家公司不仅保持独立运营，还反过来塑造了迪士尼的文化，改造了迪士尼生产动画的规范和流程，让当时岌岌可危的老牌迪士尼焕发生机。
说道现在，你可能已经猜到这家公司的名字，没错，他就是“皮克斯动画”。
皮克斯思维——创意不是天马行空
你可能会奇怪，皮克斯到底具备什么秘诀，才能保持持续创新，又能输出经验，影响整个行业呢
本文将为大家简单梳理一下皮克斯的创作原则和皮克斯的创意管理法，从中总结出一套“皮克斯思维”，让大家重新认识皮克斯动画，帮助内容创作者找到一条属于自己的创意之路。
01
皮克斯打造创意作品的方法
我们这一代人，都是伴随着动画片长大的，可以说，我们对于动画片的阅片经验实在太丰富，不管是国风的《大脑天宫》、《阿凡提》，还是日风的《灌篮高手》、《火影忍者》，亦或者美国风的《白雪公主》、《狮子王》都是耳熟能详。这些故事，大多来自于经典童话或者古典名著，因此拟我们早就熟悉了他们的套路，什么王子和公主幸福的生活在一起呀，什么英雄最终战胜恶魔呀。这样的传统套路，也的确俘获了受众的心，陪伴着我们美好的童年。
但是，皮克斯从创立的那一天起，就给自己定下了一个规矩：绝不玩老套路，要做皮克斯自己的动画。
这就是皮克斯打造创意作品最重要的原则：故事为王。
皮克斯思维——创意不是天马行空
可是，作为内容创作者，大家都知道内容为王、故事为王的原则，皮克斯又是怎么做到和其他内容创作公司完全不同的呢
答案是：皮克斯坚持两个原则。
A.反传统，坚持独特性
皮克斯创作的故事都非常有趣，可以说完全不落入俗套。比如《寻梦环游记》，讲一个墨西哥小男孩在亡灵世界的冒险故事，主打温情牌，好多人被感动哭了。比如《怪兽电力公司》，怪兽世界用小孩的尖叫声来发电，这个创意堪称前无古人后无来者。再比如《头脑特工队》，整部电影一个大反派都没有，就是一群代表不同情绪的小人儿在我们的大脑里蹦蹦跳跳。
为了获得独特创意，皮克斯的总裁卡特姆找到了约翰·拉塞特。拉塞特是迪士尼的故事天才，但是他总是无法受到迪士尼的重用，原因是他太过个人化的表达，过于剑走偏锋的理念，让被守旧制约着的迪士尼根本不敢启用他。不过，拉塞特加入皮克斯之后，迅速开挂，打造的第一个经典案例，就是《玩具总动员》系列动画。
皮克斯思维——创意不是天马行空
B.不妥协，绝不向市场低头
在《玩具总动员1》取得完美成绩之后，《玩具总动员2》立刻投入制作，按照好莱坞惯例，续集电影只是用来赚钱的，所以，一般的操作方式是只发行利润丰厚的DVD。因为不用考虑上院线，所以在质量上都会打一些折扣，以降低投资，增加利润，这也是为什么续集电影往往扑街的重要原因。
当时，皮克斯的主力团队都在制作另一部大作《飞屋环游记》，所以，在投资方的强烈建议下，皮克斯派了两名年轻导演执导《玩具总动员2》，项目进行了一年，小样出来了。投资方的高层看了，觉得还不错，作品完全符合DVD市场的定位。
但皮克斯却过不了自己这关，坚决要求让影片回炉，重写剧情，而且坚持做院线电影，在品质上绝不妥协。可是，当时距离影片交付的日期只剩下8个月，如果要重新打造一部院线电影，至少需要18个月，这几乎是不可能完成的任务。但皮克斯还是立马重新分配导演、修改剧本。最后的结果也是有目共睹，《玩具总动员2》获得巨大成功，最终这部电影以9000万美元成本，收获了5亿美元票房。
皮克斯思维——创意不是天马行空
02
为什么皮克斯可以持续输出创意作品
有创作经验的人都知道，要想品质好，就得费时间。
按照惯例，像皮克斯这样推翻一个故事创意，重新打磨，就必须重新安排出18个月的时间，可是，为什么他们能够在仅剩8个月的时间里，完成一个全新的故事创意呢皮克斯到底是如何在效率和品质两者之间找到平衡的呢更可怕的是，皮克斯不但能够保证一部作品的高质量，高效率，而且能够持续的输出好创意，这又是怎么做到的呢
这就要提到皮克斯开发创意的几件秘密武器：
A.冰糕棍儿机制——消除无用功的办法
简单来说，就是将冰糕棍贴在墙上，每一根冰糕棍代表了一位动画师一周的工作量。注意，冰糕棍的总量是固定不变的。接下来要为动画角色分配工作量，每位角色需要投入多少精力，就在下面粘贴几根冰糕棍。工作时，你只需要往墙上扫一眼，就能看到总的工作量和各项工作的比例。拿《超人总动员》来说，如果你为主角之一的弹力女超人配的冰糕棍多了一根，那么另一个角色小杰克的冰糕棍就要减少一根。不然再去哪儿多找一根冰糕棍呢这样一来，就有了为创意工作设立界限的意识，整个团队就能够更好地控制时间、精力和金钱上的投入。
皮克斯思维——创意不是天马行空
B. 智囊团——有效反馈的力量
任何一家创新公司的核心战斗力，都必须是人。有优秀的团队，才能有好的点子，但问题是，优秀的人才聚集在一起，往往不能发挥出1+1大于2的作用，如果没有优秀的管理制度，甚至会出现战斗力减弱的局面。
在好莱坞，一个故事创意出来以后，为了保证创作者不陷入盲目自信，往往会邀请来自各方的专业人士提供意见。可是，在皮克斯看来，这种做法非常荒谬，意见小组的人完全不懂创作，更不能深刻理解故事，属于无效反馈，更糟糕的是，他们意见会导致创作者失去激情。
于是，皮克斯聚集了8位最会讲故事、最懂电影制作的大拿，组成智囊团，每次有新的动画小样了，智囊团就会聚到一起头脑风暴，为作品出谋划策。智囊团提的意见，从来不是泛泛的感受，他们要为作品提出建设性的意见，哪个角色性格有矛盾，哪个行为缺少动机，哪个场景缺少表现力，等等。
此外，智囊团的意见，是否处理，怎么处理，都由作品的创作团队自己决定。皮克斯还会经常提醒团队，你本人并不等于你的创意，对创意的质疑并不是对你的攻击。别人给出的观点是一种帮助，而不是竞争，不是在拿自己的观点和别人的观点一决高下。
皮克斯思维——创意不是天马行空
C. 点评日——发表意见的勇气
这是皮克斯的员工最喜欢的日子。这天，公司上上下下几百人，都把手里的活放下，只做一件事：说说如何把皮克斯建设得更好。为了让每个人都能充分发言，皮克斯成立了专门的工作小组，提前好几个星期就开始做准备。第一年点评日之前，他们收到了4000多封邮件，从中选出了120个话题用于点评日的讨论，还得保证会场上的每个人都有机会发表意见。点评日当天，不管你事哪个部门，只要是你感兴趣的话题，都可以提问。目的是让员工们不用战战兢兢地争取上级的认可，而是能轻松自如地交流想法。当每位员工都把自己的想法跟别人的加起来，就能产生更好的创意、更好的作品、更好的公司。
这个做法对皮克斯的工作方式大有帮助，因为这一天，每个人都感受到了“齐心协力并肩战斗”的能量与归属感。让员工感受到，皮克斯的改变，跟自己的努力分不开。
D. 孵化培育计划——丑陋婴儿试验场
让员工自由发表意见的感觉是不错，但不是所有想法都是成熟的啊。如果把还没成形的想法拿出来讨论，不是浪费大家的时间吗为了解决这个问题，皮克斯搞了个“孵化培育计划”，用以开展了独立的实验项目。邀请一帮公司以外的新人，允许他们按自己的方式制作影片，不用听从皮克斯任何人的建议。但原则是，他们操作的项目都是独立的，跟皮克斯的主体团队是平行的关系，即使失败也不会对动画长片有太大影响。皮克斯的策略是为新人、新团队设置相对独立的实验项目，让他们在这里得到检验与锻炼，而不是一上来就让他们被效率和利润追着跑。
皮克斯思维——创意不是天马行空
03
皮克斯思维给我们的启示
作为一家创意公司，皮克斯的创意管理方式给市场带来了一股清流，以至于在被迪士尼收购之后，皮克斯用自己的特立独行，反向塑造了这个老牌的动画公司。这就是“皮克斯思维”的强大作用，从皮克斯的故事中，我么可以得到以下几点启示：
A.冒泡式创新
皮克斯的创意管理，最终输出的是一种创新模式。很多人会把“创意”和“创新”搞混。“创意”通俗点来说，就是点子而“创意”却是一个系统，一个可以操作，可以保证持续有点子的机制。
在许多企业中，有一种叫做“冒泡式创新”的创意理论，他们虽然不断有各种各样的创新，今天这个人冒泡儿有个创新，明天那个部门又冒了一下泡儿，整天就看见公司里不停地在冒“创新的泡儿”，但最终，没有形成创新能力。
有“硅谷教父”之称的杰弗里·摩尔（Geoffrey A. Moore）用了一张图来说明这种“冒泡式的创新管理”。
皮克斯思维——创意不是天马行空
一张纸上画着有很多的箭头，箭头分别指向各个方向，结果是：等式的右边等于0。
“冒泡式创新”看似的点子很多，但是没有形成优先级，没有形成一个金字塔结构。整个创新呈现一种“耗散结构”，这种创新的结果，就是归0。
我们回过头来看皮克斯的创新模式，你会发现，在皮克斯中，不存在一个点子，而是一整片点子，而且每一次有成片的点子出现，都是在解决同一个问题，这些点子共同作用，使得一个问题能够被全面的、系统的解决，这种创新模式不是“冒泡式”的，而是“乐高式”的，是有优先级的创新模式。管理有许多定义，其中一个就是“管理是去掉一切不创造价值的环节”换一种说话就是，管理就是创造优先级。
皮克斯思维——创意不是天马行空
B. 沙盒创新
皮克斯在创业初期所面临的状况，跟许多企业都一样，从外部说，他所进入的领域，是一个传统到形成思维定式的动画行业从内部说，他选用的人才都是传统动画行业被培养出来的，虽然有一两个特立独行的人在，但是，动画创作是一个需要大规模生产团队才能完成的工作，所以，大量的一线员工，都来自于产同行业内部。
印度裔美国管理学家普拉哈拉德提出过一个“沙盒创新”的概念，简单来说就是：一个盒子里装满的细沙，象征着它的外部约束条件是非常明确、不可更改的。但是你又要创新，那怎么办呢只能在一些细小的环节上保持弹性，这就是沙盒创新。
皮克斯就是在这种沙盒里开始了他的创新。他们只能在这一点点细沙上做文章，在一些细小的环节上保持弹性，但就是这点弹性，充分的调动了整个系统，不但从内部改变了皮克斯，而且从外部改变了整个行业。
再举一个例子来说明“沙盒创新”的作用。
眼科手术在全世界都是很昂贵的一种医疗服务。因为眼科手术的难度最大、风险也很大。在印度，因为人口基数大，白内障病人多，而且大部分是穷人，不做手术，就要失明，做手术，根本没有经济实力。怎么办印度人就利用了“沙盒创新”，发明出一种手术方式，把价格降低到欧美国家的1/10，而且效果很好。它是如何做到的呢
印度人使用了眼科手术流水线解决了这个问题
事实上，在眼科手术中，真正需要专业大夫施展绝活的地方，只有一刀，其他大量的工作是没必要他做的。于是，在印度医院里，他们把所有的病人摆成一套流水线，很多辅助的工作由不同资质的外科医生来做，而只把最关键的那一刀留给最优秀的眼科手术大夫。所以，他一天能做很多的手术，从而将手术价格降到最低水平。
你看，如果印度没有那么多穷人，他们是不会想到用一种新的办法、用更低成本的方法来做手术的。这就是在资源恒定的内外环境下，必须完成任务时产生的创新模式。
皮克斯思维——创意不是天马行空
C. 创新需要同行支持
心流（flow）理论创始人契克森·米哈利在其名著《创造力：心流与创新心理学》中说，创新有这么几个环节，少一环也不行：
第一环：专业领域及代代积累的专业知识（domain）
第二环：专业领域的守护者(guardian)，也就是行业大佬
第三环：你带来新想法(new idea)
第四环：你带来新想法被守护者认可(accepted)。
这里面，最重要的，就是“被专业领域的守护者认可”。
契克森米哈利甚至断言， 不被守护者认可的就不是创新。
虽然皮克斯的成功颠覆了动画行业的许多传统，但是包括迪士尼，梦工厂甚至是一些电影公司在内的行业大佬，都在学习皮克斯的创新经验，这从一个侧面说明，皮克斯创新得到了同行的认可。
很多情况下，创新不是创新者说了算，创新是由同行中的那些保守派说了算的。
科学界有句名言：“一个理论之所以被接受，只是因为反对它的人都死光了。”
就像皮克斯的老板乔布斯，他以一人之力，开创了智能手机时代。但是，这只是开创之功。结果呢结果是所有做手机的同行，不管刚开始是什么态度，都接受了这个方向，智能手机时代，才算真正开始。所以，乔布斯是不是创新，是由同行来确认的。
沃顿商学院教授格兰特有一个分析：对一个新产品能否取得成功，投资人的意见是靠不住的，消费者调查得出的结论也一样靠不住。因为这两个群体都太重视过往的经验。预测未来，过往经验的成功率都不会很高，相对而言最准确的预测来自同行。因为同行才是对未来趋势最敏感的人。
所以说，创新，不是和同行不一样。创新，是让同行接受你的不一样。创新，不是搞出一套新想法。创新，是搞定一个原先的、专业的保守人群。
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